Upravljanje ocjenama i pregledima učinka

Kakav si ti vođa?

Ocjene, poznate i kao ocjene učinka, ocjene rada i ocjene zaposlenika, način su mjerenja i procjene uspješnosti zaposlenika.

što možete učiniti za upravljanje stresom

Jednom godišnje događanje, često s velikom birokracijom, postupak ocjenjivanja učinka nedavno je postao neformalniji i fleksibilniji u mnogim organizacijama.

Bez obzira na to podržava li vaša organizacija godišnji postupak ili neformalniji dogovor, pregledi uspješnosti vitalni su alat za menadžere i njihove timove kako bi razgovarali o učinku na individualnoj i timskoj osnovi. Oni također služe kao način za prepoznavanje i rješavanje razvojnih potreba.



Naučiti učinkovito provoditi ocjene uspješnosti važna je vještina za menadžere i vođe.


Što je procjena?

Procjena ili pregled učinka jednostavno je način procjene i dokumentiranja uspješnosti zaposlenika. Proces uglavnom uključuje:

  • Postavljanje pojedinačnih ili timskih ciljeva i ciljeva za određeno razdoblje;
  • Procjena i dokumentiranje napretka u odnosu na ove ciljeve u intervalima; i
  • Utvrđivanje povezanih razvojnih potreba za pojedince ili timove.

Mnoge organizacije upravljaju sustavom godišnje procjene. Međutim, zaposlenici i menadžeri sve češće smatraju da je korisno češće raspravljati o učinku, možda i tromjesečno, s redovitim pojedinačnim razgovorima koji se dotiču izvedbe i između njih pružaju povratne informacije o zadacima.

Ova stranica razlikuje dvije vrste rasprava: formalne ocjene izvedbe , i više neformalne rasprave o izvedbi .


Službene ocjene izvedbe

Mnoge, ako ne i većina organizacija, zahtijevaju formalne preglede učinka u intervalima. Intervali mogu biti fleksibilni - na primjer, kako bi se uklopili u rokove projekta, a ne u vremenski ograničena razdoblja - ali sam postupak ostaje prilično sličan:

1. Postavljanje ciljeva

Prvi korak u bilo kojem procesu ocjenjivanja je postavljanje jasnih ciljeva za pojedinca. Da bi imale smisla, ovo bi trebale biti usko povezane s ciljevima i strategijom organizacije, kao i s ciljevima tima .

Ciljevi bi također trebali biti u ‘vlasništvu’ pojedinca, a ne menadžera . Upravljanje ravnotežom između ovoga i veze s ciljevima organizacije može biti izazov za menadžere, ali važno je osigurati da su pojedinci istinski zainteresirani za svoje ciljeve.

Ciljevi bi trebali biti PAMETNI (određeni, mjerljivi, dostižni, relevantni i vremenski određeni) . Naša stranica na Postavljanje osobnih ciljeva objašnjava više o tome kako to učiniti. Ciljevi bi također trebali jasno odrediti kako će se mjeriti napredak prema njima, tako da zaposlenik zna što se očekuje.

2. Procjena učinka prema ciljevima

Formalni pregledi učinka trebaju dati procjenu učinka u odnosu na pojedinačne ili timske ciljeve. Međutim, važno je to upamtiti u tim raspravama ne bi trebalo biti iznenađenja. Ti razgovori također nisu mjesto za detaljne rasprave o nedavnim ili pojedinačnim događajima.

Pitanja lošeg ili izvanrednog učinka trebala su se pokretati kad su se dogodila, uz pružanje detaljnih povratnih informacija. Više o tome potražite na našoj stranici na Davanje i primanje povratnih informacija .

Umjesto toga, ove formalne rasprave trebale bi se usredotočiti na cijelo razdoblje koje se razmatra , i ukupnu razinu izvedbe u odnosu na ciljeve . Rasprava može uključivati ​​kako su se ciljevi mijenjali tijekom vremena, jesu li postignuti i koji su izazovi u tom procesu zadovoljeni.

Fokus bi trebao biti na učenju, a ne na kažnjavanju, uspjehu ili neuspjehu.

3. Utvrđivanje razvojnih potreba

Ključni dio formalne procjene je utvrđivanje razvojnih potreba i razmotrite kako bi se ovi mogli riješiti . Nema svrhe slagati se da netko mora raditi na svojim vještinama upravljanja dionicima, na primjer, bez da se utvrdi kako će se to postići. Jasan akcijski plan važan je ishod rasprava o ocjeni i treba ga dokumentirati (vidi odjeljak 4. dolje).

Naše stranice na osobni razvoj mogu pružiti neke ideje za ovaj dio procesa.

Kao i ciljevi, važno je da osobni plan razvoja ima pojedinac, a ne menadžer (iako je naravno važno i da upravitelj podržava plan te da je spreman osigurati vrijeme i druge resurse potrebne za njegovo postizanje).

4. Dokumentiranje procjene

Završni dio postupka je dokumentiranje.

To znači postavljanje ciljeva, napredak i izvedba tijekom razdoblja, te sama rasprava. Drugim riječima, trebali biste zabilježiti formalne dijelove procesa, ali trebali biste i upravitelj i zaposlenik pratiti evidenciju dobrih i loših rezultata tijekom razdoblja, s dokazima. Na primjer, korisno je voditi evidenciju o:

  • Bilo kakve pohvale ili pritužbe kupaca, internih menadžera ili osoblja;
  • Ishodi i rezultati projekata i zadataka, uključujući poštivanje rokova; i
  • Bilo koji problemi koji su se susreli koji su utjecali na projekt.

I menadžeru i zaposleniku korisno je voditi ove evidencije, jer mogu biti korisni alati tijekom formalnih i neformalnih rasprava o učinku.

The ciljevi, ishodi procjene i plan osobnog razvoja treba zapisati i formalno se složili i upravitelj i član osoblja , kako bi se osiguralo njihovo zajedničko razumijevanje.

Zašto dokumentirati rasprave?


Možda smatrate da je dokumentiranje rasprava o izvedbi gubitak vremena koje bi se moglo bolje potrošiti na stvarni posao.

Međutim, vrijedi imati na umu da se sudovi za zapošljavanje često oslanjaju na rasprave o ocjeni učinka kao dokaz bilo dobrog ili lošeg učinka.

Nema dokumenta = nema dokaza = potencijalno nepravedno otpuštanje .

Ako steknete naviku redovitog snimanja svih rasprava o izvedbi i dogovaranja zapisa s drugom osobom, to nikada neće predstavljati problem.


Neformalne rasprave o izvedbi

Iako su formalne provjere uspješnosti važne, nisu zamjena za redovite povratne informacije o izvedbi.

Kao menadžeru, trebali biste imati za cilj redovito razgovarati o učinku s članovima vašeg tima, rutinski pružajući povratne informacije o tome kako rade svoj posao - i također tražeći povratne informacije o vašem učinku kao menadžera .

Učinkovite povratne informacije pravovremene su: trebali biste ih dostaviti u trenutku kada primijetite događaj ili što je prije moguće nakon toga. Također bi trebao biti specifičan i usredotočiti se na ponašanje. Ako je pozitivna, kratka usputna riječ može biti vrlo učinkovita:

' Usput, bio sam impresioniran načinom na koji ste klijent riješili to pitanje. Moglo je biti teško, ali vaš je odgovor ušao u srž stvari i vidio sam da je time zadovoljan. '

Pohvaliti ljude pred drugima može biti dobro, ali negativne povratne informacije vjerojatno je najbolje riješiti privatno, pojedinačno. Za jedan događaj, najbolje je ne stvarati veliku stvar od njega, već samo tiho pitati kako mu se moglo bolje pristupiti.

Naša stranica na Davanje i primanje povratnih informacija može biti korisno u odluci kako pristupiti problemima.

Fokus na pomicanje naprijed

Uvijek treba pristupiti ocjenjivanjima i ocjenama rada s naglaskom na pomicanje prema naprijed.

Nisu, niti bi smjeli biti, zbog kažnjavanja. Umjesto toga, trebali bi hvaliti i poticati učinkovito ponašanje te razvijati slabija područja kako bi se poboljšala ona za budućnost. Imajte ovo na umu i vaše će ocjene biti učinkovitije i dobrodošli u vaš tim.

Nastavi na:
Disciplina i upravljanje lošim učinkom
Vještine delegiranja